房地产的采购涉及到房地产开发的全过程，因此，越来越多的人认识到，房地产采购的成本控制应该形成整体采购成本控制的理念。整体采购成本又称战略采购成本，是除采购成本之外考虑到原材料或零部件在本企业产品的全部寿命周期过程中所发生的的成本。现总结房地产采购成本控制的几点措施：
    一、 严格控制材料、设备价格
    做好市场价格的管理工作，掌握价格变动的趋势，特别是大宗材料设备订货，应货比三家，在满足施工的前提下，把握好订货的时机。同样的材料设备，由于产地档次不同，价格相差很远，就是同样品牌的设备由于销售代理级别不同，价格也有差别。要树立成本意识，形成成本控制机制。
    二、 进行成本分解，掌握发生成本的源头
    成本分解是采购人员的基本功，成本控制和降低程度往往决定于采购人员的成本分析程度。如果一味地进行简单比价，永远不能知道供应商的成本底线。所有的谈判技巧加起来也没有洞悉产品分项成本有效。如果不了解产品成本，那么价格谈判就比较盲目。同时，对不同潜在供应商的详细成本比较分项，还有可能分析出供应商分项功能的优劣，防止供应商偷梁换柱，在降低价格的同时，降低产品品质。
    材料成本分解的基本方法是将项目分成很多子目标，又将子目标划分为很多工作包，也可将工作包再细分为很多工作单元。通过对生产总成本进行分解，我们可以对其成本组成一目了然，避免在谈判中，由于不清楚成本组成而使得供应商浑水摸鱼牟取暴利的情况发生。
    三、 构建多种采购模式，综合控制成本
在构建采购品类的基础上，明确划分出各种物料是甲方提供还是乙方提供，或者是甲方指派乙方提供等，并构建相应的供应商合作策略。可进一步发展成为多种采购模式：协议采购、招标采购、现场采购。规范化招标采购，做到大部分物料能够通过标准的招标程序进行采购，少量的材料交由现场项目控制采购。但现场采购部分同样是受目标成本控制的，责任放在项目经理身上，用较少的管理成本来进行控制。未来随着业务成熟及规模扩大，可考虑不断扩大协议采购的比例，使许多成本在一开始就非常明确，并与供应商建立长期的合作关系，获得真正的低成本；同时持续地压缩现场采购的比例，降低不可控风险。
    四、加强采购的成本管理制度
    根据公司的战略目标，从控制成本的角度出发，建立起严格的项目目标成本体系，并将成本责任落实到部门，从更高的视角来控制和管理成本，而不是漫无目的地压缩每一单的价格。目标成本与项目的定位是直接相关的，也就是说我准备花多少钱然后希望卖到多少钱，这样价格高低才有可借鉴性。
    工程分包制度化：细化分包要有一个度，分得过细，管理协调费和配合费就会增大，一旦现场协调出现问题，就会产生不必要的资金浪费。细化分包程度要根据各个公司不同情况而差别对待，如果公司管理力量强，分包可以更细一点，反之管理力量较弱，分得过细反而容易失控。一般项目将近有几百个合约分配，但真正从合约分配上能节约造价的可能只有20%合约，却能节约80%造价（即工程管理上的“二八法则”）。对于工程管理人员来说，管理好这20%是成本控制的关键，学会抓大放小，而不必方方面面花费太多精力。
    合同管理严格化：严格合同管理，不能因对方或其他人有意见就随便让步。同时，还是要增强反索赔意识，因为有一些合作单位甚至故意欺诈或不合理索赔。而合同条款或工程款的结算方式也可能有效控制成本。
    五、集团采购
    集团采购是很有效的降低成本的方法之一。将各部门的需求集中起来，采购单位便可用较大的采购量作为砝码得到较好的数量折扣价格。规格标准化后，可取得供应商标准品的优惠价格，库存量可以相对降低。如此，行政费用的支出也会因采购统一作业而减少，采购部便可以有更多的时间将资源用在开发新的供应商。
    六、加强料源渠道管理
    加强料源渠道管理是确保供应、降低价格的重要手段。买方市场为物资采购提供了广阔的选择余地，为企业降低采购成本创造了有利的外部环境。如何净化渠道，规范市场行为，从多渠道中选出主渠道，形成以主渠道为主、多渠道为辅的采购方式，尤为重要。评价进料渠道应在保证质量的前提下，坚持“质量合格、费用最低，费用相同、质量选优”的原则。按照这样的原则确定长期的采购供应渠道，建立名册，并对渠道实行动态分析管理，定期评审，对不符合要求的及时调整。另外还要继续开辟更优的料源渠道，以形成渠道间的竞争扭转，为保证物资供应和降低采购成本创造条件。

                                                                盐城朗地运营部
                                                                    胡跃